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    飞音管理 || 飞音研发管理二三则

    2019-10-09 15:27:30   作者:   来源:CTI论坛   评论:0  点击:


      9.28~30号飞音在上海召开了研发中期总结会,通过会议讨论,我们重新梳理了研发各部门下半年工作目标,飞音软硬件的技术发展路线,以及人员安排的考虑。通过本次会议,我发现有几方面的思想认识还是非常有必要再澄清强调一下。
      一、怎么看待研发的工作目标与公司目标之间的关系
      在召开研发中期总结会的前一个周末(即9.20~23),飞音在深圳召开了营销中期总结会,对营销目标做了一些调整。从营收角度看,飞音F2019的目标非常简单:实现营收翻翻!这一目标又具体落实到三条产品线(FTA/FGW,FWR和FIP)和三个销售组(大客户,国内渠道,国际渠道)上去。
      那按照我想,既然营销在中期会议上已经对F2019H2完成营收任务所需要的产品和技术支持提出了明确的期望,研发部门的F2019H2安排当然应当对营销部门的期望有明确的回答,甚至于我们F2019H2的工作核心就是围绕满足营销部门的期望而展开的(注:所谓营销部门的期望,也即我们当前所认识到的市场和客户的期望)。
      但实际上,大部分的研发总监/经理还没有建立这个意识,在F2019H2计划的第一版讨论中,并没有落实对营销期望的响应。所以,我认为首先有必要再次强调一下目标制定的S.M.A.R.T原则,其中的“R”就是指的Relevant,相关性。(注:关于S.M.A.R.T的详细解释参见《036.  搬砖与盖教堂》)另外,我也在反思如何把目标和S.M.A.R.T的思想彻底贯彻下去?也许从“飞音管理委员会”周例会的讨论形式做一定的调整是个好主意。
      二、怎么评价研发工作做的怎么样?
      在创立飞音前,我有十年的工程师和研发管理经历。到今天,我一些底层的思维模式仍旧是工程师式的。客观的讲,工程师评价自己的劳动成绩时喜欢“就事论事”,喜欢“讲苦劳”。
      这个倾向不光工程师有,研发经理也有;不光别人有,我做工程师的前几年也这么想。
      举个例子,我刚毕业时曾经在一家做打印机的公司就职,做工程师。在当时我力主立项了一个采用菲利普16位单片机和uC-OS操作系统开发打印机主板的项目。这公司之前主要是用8051单片机和汇编语言开发,我不仅把CPU升级到16位,把开发语言换成C,还引入了实时操作系统—— 要知道,那可是1997年,挺牛X吧?
      但这个项目最终并没有走到量产,也就是没有创造经济效益。有几方面的原因:(1)对这家公司的产品来说,16位单片机和RTOS并非必要,采用了也不能带来功能、性能和品质的明显提升,反而推高了成本;(2)这家公司在打印机方面多年积累了很多经验,但都是在8051和汇编平台上。用新平台做出DEMO很容易,但要产品化就要把过去“吃亏攒下的经验”逐一落实到新平台上,这件工作可相当浩大,我一个人可完不成,而要求其他工程师参与,就要求所有人学习新技能——培训就是个不菲的成本,更何况很多工程师干脆就宁可辞职也不愿学,研发组织成本高昂。
      事后我想,这项目之所以立项,也反映了当时这家公司研发领导可爱的一面—— 由于这个公司是一家大学附属企业,研发的主要领导也在大学里有教授或副教授的职称,可能是出于对我探索新知识的支持而同意立项,但从公司管理角度看,这个批准是不合格的。
      而我当时关注的也不过是学些新知识,做些新东西。至于公司的目标和发展,那和我有啥关系?所以当时这产品做出来,还觉得自己还挺牛的,不能量产也觉得是公司魄力不足,关我什么事?后来干脆辞职去了华为了事。
      前几天碰到个也在这家公司工作过的朋友聊天,得知这公司终于在几年前倒闭了,感觉不胜唏嘘!回想起来,这公司的领导真是一帮很好的人,而我也确实有愧—— 在这公司时没做出啥靠谱的成绩,对不起我的工资。
      但现在我做飞音,就绝不可以重蹈覆辙!所以我们要明确对“研发部门工作做的怎么样?”的评价标准:
    1. 主要的指标是产品研发的进度和质量是否满足市场和客户的要求?
    2. 次要的指标是是否实现了技术积累,这又有两个维度:
  • 我们的代码(硬件是典型电路库)和文档的积累的如何?
  • 我们的研发队伍培养的如何?
  •   这两个指标其实是互为表里,相互依存的。产品研发(主要的指标)完成不好,公司的营收上不去,就没有办法更大的投入研发。技术积累(次要的指标)完成不好,就不能有效的组织和调度资源,实现1+1大于2的效果,只会越做越累,终有一天将导致产品研发崩盘。
      那么,再进一步,怎么具体的评价“我们的研发队伍培养的如何?”呢?我们放在下一节进一步讨论。
      三、怎么评价研发组织工作的效率?
      “飞音就靠三本书”之一的《精益创业》广泛而充分的讨论了“开发错了产品才是最大的低效和浪费”,并受“丰田方法”的启发,提出了“快速试错”的“精益”产品开发模式。
      但是不是产品方向没问题,研发组织就是有效率的了呢?
      当然不是的!要非常明确,研发组织的工作效率绝不是看“是否每个人都在忙”,或者“是否每个人都在高效率的忙”。研发组织的总效率也不等于个人效率的加总。
      那怎么评估研发的效率呢?其实也是看上面两个指标:
    1. 是否高效的实现了产品开发?
    2. 是否高效的实现了技术积累?
      前文说了,技术积累有两个维度:(1)原始设计文件(代码,典型电路库)和文档的积累;(2)研发队伍的培养。我们再具体说说研发队伍的培养。
      研发队伍培养的如何,我们可以从两个方面来评估:
    1. 是否有“组织”?这意思是研发总监/经理有没有恰当的把下属分成几个小组?每个小组的组长和成员都非常清楚自己的产品研发目标和技术积累目标,并能自主的提出实现目标的发展计划。
    2. 是否有“骨干”?顾名思义,研发的骨干就是高级工程师了。一般而言,由于工程师只服比自己还牛的工程师,因此研发主管(组长)也必须是高级工程师,否则的话“武大郎招聘,一个比一个矮”的效应会非常明显。
      “组织”和“骨干”也是互为表里,相互依存的。没有骨干,就很难搭建研发“组织”(选不出主管);而没有“组织”也很难培养“骨干”——很难想象没有长期发展规划的工程师会成长成为骨干。
      但非常遗憾的是,我发现很多研发总监/经理都特别喜欢“微操”。即便有十几个下属也不愿意分组,美其名曰“扁平化管理”,每天就指挥着下属你干干这,他干干那。每个工程师往往只知道最近几天或最近一两周的工作安排,自己的工作目标是什么?不知道。长期而言,公司期望自己成长为什么样的工程师?也不知道。感觉每天就是四处“救火”或“打杂”。这样组织研发,怎么可能获得高效的研发组织和优秀的研发骨干?
      为什么会如此呢?可能是由于大部分研发系统的领导都是“技而优则仕”,他们都是很好的工程师,但对管理的理解则可能有失偏颇。下一节,我们来讨论下“研发总监的主要工作是什么?”
      四、研发总监的主要工作是什么?
      我曾经在“飞音管理培训课”介绍过,有位叫法约尔的管理大师在其经典着作《工业管理与一般管理》明确提出了五大管理职责,即:计划、组织、指挥、协调和控制。
      所谓“微操”,无非是对“指挥、协调和控制”关注的过多,而对“计划、组织”关注的不够。其中,特别是对“组织”关注的不够。
      那么,为什么工程师出身的研发经理往往会对“组织”关注不够呢?我猜想,很可能跟没有及时把自己的定位由“内聚”转变为“外延”有关。关于这事,最好的比喻说明是画个圈,如下图:
      你可以把这个圈看作整个公司研发的“能力圈”,在升任研发总监/经理之前,主要关注的是“自己冲在一线是把能力圈之内的事情做好”。(注:各公司对领导层级定义不同,飞音目前只分为:工程师—主管—总监/经理,三个层级)而升任研发总监/经理之后则应该对内关注的是如何打造有力的研发“组织”让下属就能替代自己做好能力圈之内的事;对外关注的是 “如何扩展我们的能力圈”。比如,关注相关领域新技术的进展,关注竞争对手新技术和研发的进展,研究可以引入哪些新技术、新芯片、新开源项目以增强我们的能力圈等。
      五、怎么定义软件初级、中级和高级工程师?
      在《028. 在飞音如何做事?》这篇文章里,我介绍了飞音know what – know how – know why – know where 的职业资格/能力分级体系。那么,对软件部门来说,怎么定义初级,中级和高级工程师呢?在上海的F2019年中总结会上,我们提出如下分类,供大家参考:
  • 高级:飞音软件总体架构了然于胸,可以扩展/优化各资源模块能力;
  • 中级:基本把握飞音软件总体架构,并可以恰当利用不同模块搭建开发新产品;
  • 初级:在中级工程师指导下进行具体任务的开发您对研发管理有何看法?欢迎公司内外朋友在公众号留言讨论。
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